Så er vi der igjen! Bedriftsnorge har begynt nedbemanning og slanking, først i det private næringslivet og deretter kommer kommunale og statlige bedrifter.
Vi hører om 245 berørte i Telia Norge, 500 i DnB og om tilsvarende planer i NRK, Telenor, Oda, NSM, Hansa Borg, Freyr, OneCo, Otovo, Bergans, Norse , osv. Listen er lang. Internasjonalt lyser det også rødt som i Tysk bilindustri (800 000 ansatte), Amazon og mange andre.
De eneste som bemanner kraftig opp nå er arbeidsrettsadvokatene, noen helseforetak, AI-miljøer og enkelt offentlige/kommunale bedrifter.
Dette har vi vært med på tidligere. Først nedbemanner bedriftene de store volumene, deretter kommer tiden til mellomlederne. Logikken er enkel, da man trenger mellomlederne for å gjennomføre de store nedbemanningene.
Den klassiske måten å si opp mellomledere på er å ringe sin advokat for å sikre korrekt saksgang, som står seg i retten. Mange prøver først ut en frivillig «pakke» med varierende resultat og som mange ikke tar. Deretter følger rene oppsigelser mot etablert «head count». Her prøver man å beskytte «kritisk viktig kompetanse», men de slutter ofte like fullt.
Underveis frem mot rettsavgjørelse vil mellomlederen også skaffe seg juridisk hjelp. Det utvikler seg ofte til en jakt på svake lederprestasjoner og/eller annet som gir saklig støtte til oppsigelse. Den aktuelle lederen finner frem alle argumenter for å dokumentere at arbeidsgiver ikke har oppfylt sitt arbeidsgiveransvar og/eller ikke har fulgt riktig prosess. Underveis fordummer partene hverandre i jakten på juridiske og praktiske «poeng». Dette kalles ofte «The Blame Game».
Svakheten med denne fremgangsmåten er at man ødelegger mye på sin vei mot forbedret produktivitet, som var utgangspunktet for nedbemanningen. Internt miljø og kultur blir destabilisert, samarbeidspartnere reagerer, bedriftens renommé kommer i spill og den ansattes markedsverdi blir redusert.
Tiden går, kostnadene løper og bedriftens leder mister ofte kontroll både på prosessen og på produktivitetsutfordringen. Øvrig nøkkelpersonell slutter pga. kaos og opplevelsen av å tilhøre en tapende bedrift med tvilsomt menneskesyn. Når bedriften ikke oppnår den planlagte produktivitetsutviklingen kommer ofte en «runde 2» ca 6 måneder senere som svekker bedriften ytterligere.
Sjekk gjerne bekreftende artikkel fra professor Bård Kuvaas på BI;
https://www.bi.no/forskning/business-review/articles/2024/05/alternativer-til-nedbemanning/
Vår erfaring i CROSSROADS er utvilsomt at når en leder må eller bør slutte har det vært gjort feil både hos arbeidsgiver og leder.
Var rekrutteringen riktig? Hadde eierne en god nok forretningsidé og/eller strategisk plan? Ga man tydelig beskjed om behov for endring - og samarbeidet man om denne underveis? Sannsynligvis ikke. Så hvorfor prøver man da å legge å legge de tyngste konsekvensen på lederen? Det blir for enkelt å gjemme seg bak «arbeidsgivers styringsrett»
Bedre alternativer finner man ofte ved hjelp av Stille Exit, et godt konsept for mer frivillighet og samarbeid der begge partene kommer greit ut av prosessen - uten å bli skadet.
Har man lite lært av tidligere nedbemanninger? Det kan virke sånn.
Fest setebeltene - eller ta kontakt for nærmere informasjon.
