Leder på overtid
Eiere og ledere vet hvor krevende det kan være å endre ledergrupper i tide. Samtidig vet vi at ledere som presterte godt i forrige periode kan komme til kort i neste periode. Strategier endres og ledergruppen må justeres iht. dette. Kanskje bør også organisering av bedriften reflektere nye planer, verdikjeder og teknologisk utvikling. Hvorfor er det da så krevende å få dette til på en smidig og akseptabel måte?
En leder som har prestert godt i mange år kan lett finne det krevende å måtte endre oppgaver, organisatorisk plassering eller slutte i bedriften. Den psykologiske kontrakten med bedriften blir brutt og friksjon kan lett oppstå. Noen involverer nære kolleger med fare for å så tvil om behovet for endring. Andre involverer ansattes organisasjoner, advokater og i noen tilfeller også omverdenen (leverandører, kunder og presse) for å beskytte egen stilling og posisjon.
Resultatet blir lett at mange ledere blir sittende på overtid og bedriften får en periode uten det lederskap som situasjonen krever. Dette fører til spenninger og uro, både internt og eksternt. Lederen agerer strengt tatt ikke lengre i bedriftens interesse. Noe sier meg at mange ledere i denne situasjonen egentlig mistrives sterkt med ikke lengre å representere eiernes behov. Så hvorfor blir de da sittende? Årsakene kan være mange og sammensatte, men hovedgrunnen finnes ofte i at man ikke ser noe akseptabelt alternativ for egen fremtid.
Ved å adressere karriereplanlegging i et konstruktivt samarbeid mellom leder og bedrift vil man kunne adressere denne problemstillingen på en gjensidig akseptabel måte. Svaret ligger ikke i å presse en leder opp i et hjørne. Svaret ligger i å gi lederen hjelp til å komme videre i karrieren på en god, balansert og velfundert måte. Dette kan med fordel startes før situasjonen blir krevende.
