Leder med lav IQ?

6 minutter
lesing
Christian Blaauw

I dagens rekrutteringsmarked kommer man neppe unna testing. Vi møter forskjellige tester (lederskapstester, evnetester, ferdighetstester, arbeidsprøver, motivasjonstester m.fl.). Noen av disse testene (primært IQ/evnetester) gjennomføres under tidspress. Dette stresser sensitive kandidater mer enn andre. Her har jeg ofte sett sterke kandidater som får fullstendig «paralyse». Til tider virker disse testene mer som en test av kandidatens stresstoleranse enn en test som avdekker faktiske IQ/ kognitive evner. Dette kan være problematisk på flere måter.

Fordelene

Tanken er god. Det er formålstjenlig å vite litt om hvordan en leder håndterer krevende oppgaver under press.

Mange arbeider i dag med en helt digitalisert rekrutteringprosess der en rekrutterer fra sitt «dashbord» skal kunne gjennomføre en komplett vurdering og innstilling av kandidatene. I denne type prosess er det naturlig å gi tester av forskjellige kalibre en enda mer fremtredende plass. Testene er rimelige, de kan gjennomføres raskt og effektivt og de gir konkrete resultater på kompliserte områder som igjen gjør det enklere å prioritere kandidatene.

Evnetester benyttes ikke ikke kun i utvelgelse av ledere. Det sprer seg raskt til alle typer rekrutteringer og evalueringer. Medarbeidersamtaler, teamutvikling, Business Reviews, Management Audits ved oppkjøp eller reorganiseringer starter gjerne med bruk av tester. Mange benytter også tester som underlag for individuelle utviklingssamtaler.

Psykologer/psykometrikere vil anbefale deg å benytte denne type tester så tidlig i rekrutteringsprosessen som mulig. Når populære bedrifter søker Trainees kan man risikere mange hundre søkere – og ved hjelp av bl.a. nettbaserte evnetester kan man raskt redusere aktuelle kandidater ned til håndterbar mengde med «de skarpeste knivene i skuffen». En enkel og rasjonell logikk – men med noen svakheter. De kognitive evnene kan lett få en litt for dominerende posisjon i forhold til øvrige evalueringer.

Tester har i tillegg høy prediksjonsverdi og er objektive (nesten alle behandles likt). Unntaket her kan f.eks. være kandidater med ubevisst dysleksi og/eller dyskalkuli.

Dilemmaene

Jeg har flere ganger erfart at sterke akademikere som har gjennomført noen av våre mest krevende akademiske løp i inn- og utland kommer ut blant de 30% som scorer svakest på evner (les IQ) på disse testene i normgruppen «ledere og spesialister». Dette er kandidater som i tillegg ofte har løst krevende oppgaver i næringslivet med suksess og/eller sitter i spiss for norsk samfunns- eller næringsliv. Jeg gjør oppmerksom på at de testene som er brukt er levert av våre fremste testleverandører – og er godkjent av STN (Sertifiseringrådet for testbruk i Norge).

Med bakgrunn i egen erfaring som lederutvelger gjennom 25 år vet jeg at man lett stiller spørsmålstegn ved kandidater som får lave scorer på IQ. Mange hevder at enten resultatene skyldes svake kognitive evner (les lav IQ) eller at kandidaten preges av tidspresset, så er dette uansett lite attraktive lederegenskaper. Jeg tror ikke at vurderingen bør være så bastant. Mange ledere har falt på bakgrunn av for lite sensitivitet i utførelsen av oppgavene.

Det foregår nå en spennende debatt i mange fora om høy sensitivitet er en sterk eller svak egenskap for en leder. Situasjonene varierer selvsagt i den enkelte bedrifts situasjon, samtidig som man ganske sikkert kan stille seg det retoriske spørsmålet: ønsker bedriften virkelig det motsatte; en ufølsom/lite sensitiv leder?

Vi har tradisjon for å prioritere ledere som holder hodet kaldt og agerer rasjonelt. Dette er relevant, spesielt når lederen er under stort press. Vi har i mindre grad reflektert over hva denne type ledere mangler på andre områder som kan kreve innlevelse og sensitivitet. Vurderingen er komplisert – og man kan undres på hvor ofte en leder er under såvidt sterkt tidspress at de rasjonelle egenskapene blir avgjørende?

Når en vellykket leder går inn i en rekrutteringsprosess og kvalifiserer seg som finalist har vedkommende investert mye tid og oppmerksomhet i prosessen. Hvis man i finalen blir avvist med at de kognitive evnene/IQ`en ikke er på ønsket nivå så er dette en brutal beskjed å få – og kanskje første gang i en vellykket karriere at dette tema blir adressert og problematisert. Dette setter spor dersom ikke tilbakelesingen er balansert og tolkingen er godt nok gjennomført, noe den ofte ikke er. Man kan spørre seg om hvor godt en rekrutterer makter å vurdere relevansen av dette resultatet knyttet til kandidatens prestasjon i en ny stilling (prediksjon). Som om dette ikke er utfordrende nok skal man gjerne også gjøre presise og kommuniserbare vurderinger av kandidatens induktive og deduktive resoneringsevnerevner – og hva dette betyr for jobbutførelsen. Dette blir ofte svært utfordrende for en rekrutterer. De fleste har ikke god nok innsikt i stillingens egentlige utfordringer til å gjøre gode nok vurderinger her heller.

Det er også sannsynlig at mange ledere som har opplevd denne type avvisning kommer til å reservere seg i fremtiden fra å gå inn i nye rekrutteringsprosesser. Dette er lite ønskelig både for dynamikken i ledermarkedet – og for den enkelte lederkandidat. Det er nødvendigvis sånn at at 50% vil få informasjon om at de ligger under gjennomsnittlig IQ i normgruppen «Ledere og spesialister».

Et annet dilemma er manglende fokus på enkeltpersoners handicap som kan gi misvisende resultater. Et eksempel på dette er at mellom 5 – 10% av befolkningen har dysleksi (ordblindhet) og/eller dyskalkuli (tallblindhet). Mange vet ikke selv om dette – og svake resultater på kognitive tester følger som naturlig konsekvens. Dette har ikke nødvendigvis noe med deres IQ å gjøre. Jeg har selv gjennomført grundig opplæring i testbruk bl.a. iht DNV/STN standard og kan ikke huske at disse forhold overhode ble dekket i pensum.

I tillegg kommer at kandidaten kan (iht. GDPR) be om å få tilgang til egne testresultater. Dersom dette blir mer alminnelig kjent vil det være duket for mange krevende diskusjoner som ingen rekrutterer eller kandidat er tjent med.

Vi har ikke kultur i vårt samfunn for å sortere hverandre direkte på IQ etter 30 minutter foran skjermen. Det blir lett svært personlig og følsomt. Indirekte har det ganske sikkert alltid vært sånn at smarte personer blir preferert til en rekke attraktive posisjoner og andre privilegier i samfunnet. Smarte personer lykkes imidlertid ikke alltid i ledelse.

Vi er selvsagt vant til å stå ansvarlig for vår bakgrunn i en rekrutteringsprosess, men når det gjelder IQ er vi født som vi er og normalfordelingen gjelder. På dette område har vi selv lite påvirkning da vi kun er barn av våre foreldre og har fått utlevert den IQ vi nå en gang fikk ved fødselen. Hva slags ledermarked (og arbeidsliv) får vi fremover dersom vi deler hverandre opp i de smarte, de alminnelige og de mindre smarte? Dette dreier seg vel i bunn og grunn om menneskesyn – og om vi er tjent med å fokusere på et område der vi er svært sårbare og der vi henter vesentlig del av vårt selvbilde?

Ytterligere komplisert blir evnetestene fordi våre kognitive evner reduseres gradvis etter vi runder ca 25 år. Normgruppen «Ledere og spesialister» representeres av mange nyutdannede akademikere og dette gir ytterligere slagside for mer erfarne ledere. De fleste ledere kompenserer imidlertid med den klokskap som erfaring gir – men hvor måles dette?

Alternativet

Jeg er godt kjent med motargumentene til denne type betenkning. Alt kan gjennomføres riktig og denne type tester kan gis riktig vekting som del av en omfattende lederrekruttering som også inneholder en rekke andre vurderinger og aktiviteter. Samtidig er vi nå i ferd med å gi mange amatører et verktøy som de neppe håndterer konstruktivt nok som en del av en komplisert totalevaluering.

Som lederrekrutterer skal man predikere grad av vellykket prestasjon ved å introdusere ny leder for en hel bedrift med alle samarbeidspartnere. Dette krever kunnskap om (og vurdering av) en rekke kompliserte forhold, som blant andre;

  • Hvordan vil samarbeidet med styret, omverden og organisasjonen utvikle seg?
  • Hvordan vil denne lederen makte å utvikle ledergruppen?
  • Vil ny leder skape formålstjenlig kultur for bedriftens utvikling mot strategiske mål?
  • Har denne lederen energi og robusthet for de tunge og seige tak?

Spesielt komplisert må det bli å gjøre denne type vurderinger for en rekrutterer som aldri selv har deltatt i ledelse og som gjerne utelukkende har utviklet seg som spesialist. Det blir da ekstra fristende å lene seg på testresultater, er jeg redd.

Kandidatene i en lederrekruttering skal også få noe ut av prosessen enten man velges til stillingen – eller ikke. Ikke minst skal de oppleve respektfull behandling og gode betraktninger om hvordan de ble evaluert. Dette krever kompetanse og kandidaten må oppleve paritet i relasjonen med rådgiver for å oppleve læring og økt selvinnsikt. Først da kommer man styrket ut.

Arbeidsprøver/Assessment Centers evaluerer lederes egnethet på en mer praktisk måte og med omtrent samme prediksjonsverdi som evnetester. Her kommer også erfaring til sin rett og følgelig virker dette som en langt mer farbar vei å gå – både resultatmessig og pedagogisk. Denne evalueringsmetoden er mer omfattende å gjennomføre, både i tid og kostnader – men det er en annen debatt.

Psykologenes inntog i rekrutteringsbransjen har generelt vært positiv. De har introdusert viktig informasjon og gode verktøy som har høynet presisjonsnivået og grad av profesjonalitet i mange sammenhenger. Samtidig er det lett å bli paralysert av psykologenes språk, statistikker, dokumentasjon og konsepter for alle «ikke-psykologer».

Mange erfarne ledere vil ha glede av en gjennomgang av bedriftens rutiner for evaluering og utvelgelse av ledere. Samtidig vil jeg anbefale en grundig vurdering av bedriftens leverandører – både når det gjelder konsepter, testbruk og rådgivernes erfaring. Mangfold gir de beste resultater – også på dette fagområdet.

Del denne artikkelen på sosiale medier

Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin

Les flere artikler