Introvert – og leder?

4 minutters
lesing
Christian Blaauw

Det pågår en løfterik og spennende debatt om stille og introverte ledere. En leder har selvsagt andre evner og personlighetstrekk som, sammen med grad av introversjon (eller ekstroversjon), avgjør suksess med oppgavene. 

Temaet er grundig belyst i mange fora. Susan Cains bok «Stille – introvert styrke i en verden som aldri slutter å snakke» (ARK) har imidlertid skapt fornyet ettertanke hos mange her i landet.  

Vi vet at ca. halvparten av våre ledere er på den introverte siden av gjennomsnittet. Strengt tatt kan det være en viss skjevseleksjon til disse utadvendte stillingene slik at det faktisk er flere ledere som i utgangspunktet er mer utadvendt enn snittet i dag. Like fullt virker det som om det primært er de ekstroverte lederne som dominerer bl.a. i næringslivet, i media og som høringsinstanser. 

Det er en gryende forståelse for introverte lederes roller, bidrag og utfordringer i en verden som i lang tid har prioritert (og snakket opp) ekstroversjon som forutsetning for lederskap. Kanskje har dette noe med utvelgelsesprosessene å gjøre? Uten empiri er det min opplevelse at et flertall av beslutningstakere i næringslivet og lederrekrutterere selv er på den ekstroverte siden – og litt «kulturell personlighetsnepotisme» kan kanskje oppstå? Gjennom mine 25 år i lederrekruttering har jeg sjelden hørt oppdragsgivere beskrive et ønske om en ny leder fra den introverte halvdelen av skalaen. Unntaket er tunge fagstillinger, gjerne knyttet til ledelse av logistikk, finans, informatikk/teknologi og IKT. Tekniske bedrifter krever stadig mer teknisk/realkompetanse også hos lederne. Noen snakker litt humoristisk om at vi nå lever i en tid der «nerdene tar hevn». Det er et snev av sannhet i dette og det kan derfor være nyttig å se litt nærmere på dette temaet. 

Introverte ledere tror ofte selv at de ikke vil trives som ledere. De mistrives bl.a. med alle de ordrike møtene der de opplever sterk og usunn konkurranse om å få ordet og at det tar litt for lang tid før omgivelsene kommer til «poenget». I tillegg vegrer de seg for den forventede eksponeringen en leder utsettes for og den personlige slitasjen de opplever i en ekstrovert rolle. Som god leder er det forventet at man er «tett på» ansatte, samarbeidspartnere, kunder, eiere og andre. Kontakt med presse og analytikere kan ytterligere forsterke presset. Man må «by på seg selv» 24/7. Introverte ledere kan bli slitne av mye kontakt med andre der ekstroverte ledere lader batteriet og motivasjonen på det samme. 

Introverte ledere kommer gjerne i posisjon «innenfra» der de over tid har vunnet tillit og respekt før de overtar. Alternativt kommer de i posisjon som konstituert leder ved midlertidige behov (gjerne ved krevende omstillingsprosesser) og befester ofte sin posisjon til overraskelse både for seg selv og omgivelsene. 

Dersom de først tar ledelsen blir de ofte høyt verdsatt med bakgrunn i gode lytteregenskaper, gode analyser, tydelig delegering, lavt prestisjebehov og med påfølgende stor troverdighet, internt og eksternt. Susan Cain hevder med overbevisning at de av våre ledere som virkelig er kreative som regel er introverte. For tiden er Elon Musk i Tesla et eksempel på dette. Mangfoldsdebatten er i ferd med å nå også dette temaet. Her finnes intet svart eller hvitt – kun kloke tilnærminger til ulike situasjoner. 

For våre introverte kandidater i ledermarkedet og i jobbsøk er det en utfordring å håndtere sin introversjon som kandidat i en utvelgelsesprosess der gode førsteinntrykk og omgjengelighet ofte kreves for å komme videre. Dette er ofte et «øyeblikksmarked» der man enten er med videre – eller ikke. Det er sannhet i utsagnet; «You don`t get a second chance to make a first impression». Det deles ikke ut sølvmedaljer her. 

Både for ekstroverte og introverte ledere dreier det seg om trening på kommunikasjon om seg selv, evner/erfaring og personlighetstrekk opp mot den aktuelle utfordringen og opp mot den aktuelle utvelgelsesprosessen. 

En tradisjonell lederrekrutteringsprosess ender ofte opp med ekstroverte kandidater. Årsaken kan kanskje finnes i noen av følgende forhold; 

  1. Lederoppgaver krever gode forutsetninger for å lede andre. Tidvis blir dette kravet feilaktig tolket i retning av behov for en ekstrovert lederprofil.  
  2. Ofte er det profesjonelle rekrutterere som gjennomfører og faciliterer rekrutteringsprosessen. Det er mitt inntrykk at disse ofte selv er på den ekstroverte siden. Noe av årsaken til dette fenomenet finner vi kanskje i det faktum at en viktig oppgave for en rekrutterer dreier seg om å lykkes med salg av sine egne tjenester i konkurranseutsatt marked (det er i dag over 200 rekrutteringsfirmaer bare i Oslo). Man lykkes neppe godt nok med innsalg, «Beauty Contests» og aktiv nettverksbygging som introvert rekrutterer. 
  3. Underveis i rekrutteringsprosessen står den introverte kandidaten overfor mange møter med rekrutteringsfirmaet og med nøkkelpersoner i den ansettende bedriften. Her er det viktig med velutviklet og umiddelbar kontaktevne for å komme videre i prosessen. Introverte ledere er ikke på sitt beste her. Innledende sjenanse og noe uvilje mot å snakke mye og elegant om egne oppnådde resultater kan stoppe prosessen.

Heldigvis finnes det en rekke bedrifter og rekrutterere som er erfarne nok til å håndtere både ekstroverte og introverte ledere opp mot den reelle utfordringen som venter når rekrutteringsprosessen er over – og hverdagen kommer. For introverte ledere kan det være en god investering å trene litt på å håndtere seg selv under denne type prosess før den spennende muligheten dukker opp.

Typisk vil en introvert leder bruke mer tid på å analysere en situasjon/en jobbmulighet enn å interagere med personer som er til stede. Både bedrifter og kandidater kan med fordel ha godt av å bli mer oppmerksom på denne forskjellen. 

Del denne artikkelen på sosiale medier

Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin

Les flere artikler